时间: 2024-02-25 20:19:15 | 作者: 爱游戏平台
刘老板是一家生产制造厂老板,他最近很烦,他说公司业务部,很一些业务员工作状态很不好,业绩也一般,但也不肯去努力提高,更不可思议的是离职念头;还有一些老业务员客户相对来说比较稳定,收入也较为稳定,业务员安于现状,没有动力开发新客户。
业务部门是公司的核心部门,如何让业务员保持持续的动力去开发客户,提高业绩,对公司来很重要。今天和大家伙儿一起来分享一下如何设计激励模式,让业务员有动力持续努力提高业绩,并愿意死心塌地跟着公司干。
1、有的销售员为了获得当月的高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。
3、还有不少销售员因为达不到高业绩指标,提成点数很低,内心存有诸多不满,萌生离职念头。
4、为了达到更高销售级别,有的销售员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。
说明:在设计分配机制上,不要让员工有漏洞可钻,人性是经不起考验的,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础。
刘老板为了激励员工,规定每半年加一次薪的基层上,只要当月业绩超出目标的5~10%,就按比例给员工加工资。
一开始,大家都欢呼雀跃,开动力满满,但是时间长了,业务员动力也就慢慢减弱了,目前公司的业绩也未达到刘老板的预期,刘老板现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。
1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。
2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。
2、让客户首次购买、首次之后的购买,提成点数不相同,正常来看,让客户从对公司产品服务不了解到接受,这个难度肯定大一些。
一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入,而不是因为等级高、上班时间长获得比其他销售员更多的收入。
,而不应该是销售额越高,就提成比例就越高。表面看上去,是对员工冲刺更高销售目标的激励,实际是将目标管理简单地交给提成点数,而忽视目标激励的设计。
5、销售服务与技术服务是不相同的,销售同一产品或服务提成点数应该相同,但是对
同一服务项目而由不同技术人员来完成的,技术人员获得的提取可完全不同。
例如,同一家理发店,最好的理发师可以收人头100元,而一般的理发师只收40元。
解决这样的一个问题,必须从业务人员的激励系统入手,具有系统性的思维,不要头痛医头脚痛医脚。首先我们的薪酬模式必须要解决几个问题:
总的来说,就一句话,要实现给员工加薪却不加成本的唯一方法,就是让员工的收入和企业经营效益挂钩。而企业的经营效益提高,不仅仅要依靠销售额的增加,也因为人创绩效提高,和成本费用的下降而提高。
今天跟大家伙儿一起来分享几种最具有激励性的薪酬设计实操案例,行业差异自己变通参考对照调整!
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这一个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与公司进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
在销售业绩之外,依据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
操作:以过去的实现值作为基点,超过这个基点(也可以建共识标准)就可以给予奖励加薪!
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
4、每一个K指标:对公司,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!
本文所讲的:加薪不加成本模式KSF、ppv、积分式实操内容,来自《绩效核能》一书,想深入学习的建议点击上面链接购买!
所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式来进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:
优秀的业务员,大多有目标、有追求、有梦想、有能力、有资源,有人脉,如果在公司发展不顺畅,一旦时机成熟,很有一定的概率会跳槽到其他公司,也有一定可能会自立门户,成为竞争对象,顺便带走一批客户。这也是很多企业老板所担心的事情。所以,从长远的角度来说,想要留住核心业务人才,除了常规的月度激励,还需要有长远的合伙人和薪酬激励计划!
想让员工敬业?先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事,把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”,让经理人把目光放长远。让他们了解多少年之后自己能得到一个更大的回报,把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
合伙人,是一种让员工既出钱更要出力,却不改变公司股权结构,一起经营公司,分享公司利润成果的模式。
在某一些程度来说,李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式,虽然员工不持有实股权,但是却拥有分红权,在某种程度上,激发了员工的斗志,让其以老板的角度去思考,去经营企业。
2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工能成为多个项目的合伙人;
合伙人得到的是虚拟股份,合伙人做了三年后,可以由合伙人得到实际股权。合伙经营,共创未来,分享未来。
当员工得不到更多短期利益的时候,可以拉长激励周期,现在的利益未来补。当员工个人业绩遇到瓶颈的时候,让他贡献自己的能力和经验支持新业务员、业务团队做大业绩,而他也可以参与剩余价值的分享。
即当优秀业务员拥有了公司期权,或者是分红权的时候,就变成了不一样的层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功,而且只有企业成功了,他们的股权、期权、分红权才会带来效益。
企业越成功,事业经理人的回报也越大,这样形成良性循环。为自己的利益,事业经理人一定会努力工作。
否则,不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工,总有人愿意出更高的价码来挖人,所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然并非是强制他们戴,而是他们自觉自愿地戴,争先恐后地戴。让员工看到希望,不是给他画大饼。
马云说,员工之所以离职,无非是两个原因:1、钱没给够,2、心委屈了。钱的问题,能够最终靠打造合理的薪酬机制来解决,但是对于现在的90后员工,更渴望的是和谐愉快的工作氛围,渴望在一个被尊重的环境下工作。
积分式,就是一种打造企业正能量场,积极向上的企业文化的模式。让业务员,在每一天的努力当中,都能获得及时的认可。在业务员遇到拒绝、压力巨大时,企业能充分的发挥团队的价值,通过积分、奖券、激励的力量,及时给业务员输送能量。
高层要有使命感,是因为发展需要,创长远利益,虽然利益是企业与员工核心驱动,但决定不能成为唯一动力。返回搜狐,查看更加多